Il paradosso del Customer Service: più AI, più valore alle persone

Quando un’azienda sceglie di affidare all’esterno il proprio customer service, il confronto parte quasi sempre da due elementi: qualità e costo. Vuole che i suoi clienti ricevano un servizio adeguato e che il prezzo sia sostenibile. Il problema nasce quando queste due variabili vengono misurate male: la qualità attraverso pochi indicatori di risposta, il costo attraverso una tariffa oraria o il prezzo di una telefonata.

Credo che l’intelligenza artificiale ci costringerà a rivedere questo modo di ragionare. Una parte crescente del lavoro potrà essere automatizzata; di conseguenza, cambierà anche ciò per cui avrà senso pagare un partner di customer service. Per capire dove si creerà valore, però, bisogna partire da ciò che un’azienda e i suoi clienti stanno realmente acquistando.

Che cosa determina la qualità del servizio

La prima componente è la disponibilità. Il servizio deve essere raggiungibile negli orari utili, assorbire i picchi di richieste e rispettare gli SLA, cioè gli impegni concordati sui livelli di servizio. Una copertura estesa ha valore se corrisponde alle necessità dei clienti. Un numero attivo ventiquattr’ore su ventiquattro che si limita a raccogliere messaggi offre una prestazione diversa da un servizio capace di intervenire.

La seconda componente è la capacità di risolvere. Qui entrano in gioco la conoscenza dei prodotti, la correttezza delle informazioni e la possibilità concreta di eseguire ciò che serve. Un operatore può rispondere rapidamente ed essere molto cortese, ma se il cliente deve richiamare tre volte per ottenere una soluzione, la qualità complessiva resta bassa.

La terza riguarda la relazione. Il cliente deve riuscire a spiegare il problema, sentirsi compreso e capire cosa accadrà dopo. La lingua, la chiarezza e la gestione della componente emotiva diventano particolarmente importanti quando una persona è preoccupata, ha già perso tempo o ha ricevuto risposte contraddittorie.

Dal punto di vista dell’azienda committente aggiungerei altri criteri: la capacità di adattare il servizio ai volumi, integrarlo con i propri sistemi, mantenere aggiornate le informazioni e assumersi una responsabilità chiara sulla gestione. Contano anche la protezione dei dati e la continuità del servizio quando un sistema si interrompe.

Deloitte, nella Global Outsourcing Survey 2024 condotta su oltre 500 dirigenti, affianca accesso alle competenze e agilità alla riduzione dei costi. Il perimetro è l’outsourcing nel suo insieme, non soltanto il customer service.^[1]

Possiamo attribuire una percentuale a ciascuna componente? Le ricerche disponibili non consentono una ripartizione universale del valore. Il peso dell’attesa cambia se si cerca una fattura oppure assistenza per un’apparecchiatura ferma. E alcuni requisiti sono condizioni minime: un servizio irraggiungibile, o incapace di dare una risposta corretta, compromette anche il valore delle altre componenti.

Esistono però indicazioni utili. La ricerca Qualtrics Contact Centre Trends 2025, basata su oltre 23.000 consumatori, associa la risoluzione alla prima chiamata a una probabilità 2,1 volte maggiore di raccomandare l’azienda. Tempi di attesa giudicati soddisfacenti si associano a una probabilità 2,6 volte maggiore di aumentare gli acquisti. Sono associazioni osservate nelle risposte al sondaggio, non moltiplicatori garantiti dei ricavi.^[2]

Per misurare il valore nel proprio servizio occorre quindi collegare la qualità ai risultati: quanti problemi vengono risolti, quante richieste si ripetono, quanto lavoro serve per correggere gli errori e quali clienti vengono mantenuti. Rispondere in fretta è una parte del risultato.

Il modello economico che ha sostenuto il settore

Per molti anni l’outsourcing ha offerto un vantaggio economico attraverso la condivisione delle risorse. Centralizzare le sale operative permetteva di distribuire su più committenti investimenti tecnologici e costi di struttura. A questo si aggiungevano la gestione dei turni, l’organizzazione dei picchi e la possibilità di usare processi e competenze già disponibili.

In un’attività ad alta intensità di lavoro, però, il costo delle persone rimane determinante. ICMI indica circa il 70% dei costi di un contact center come legati al personale, in un riferimento settoriale pubblicato nel 2019 e aggiornato nel 2022.^[3] Un riscontro più recente arriva dal bilancio 2025 di TP: la voce personale è pari a 6,95 miliardi di euro, circa il 75,8% della somma delle voci di costo operativo esposte nel conto economico. È un calcolo sul gruppo consolidato, non una media dell’intero settore.^[4]

La quota esatta cambia secondo l’organizzazione e il perimetro considerato. Il punto economico resta chiaro: quando il lavoro pesa così tanto, una differenza nel suo costo modifica sensibilmente la competitività dell’offerta.

Il confronto europeo rende visibile questa distanza. La tavola ufficiale Destatis su dati Eurostat riporta per il 2025 i seguenti costi orari medi del lavoro nell’economia di mercato, nei settori B-N. Sono costi sostenuti dal datore, comprensivi degli oneri, riferiti a un insieme ampio di attività: non sono stipendi degli operatori né tariffe di outsourcing.^[5]

Fuori dall’Europa, due rilevazioni ufficiali aiutano a inquadrare le retribuzioni di professioni più vicine al customer service. Negli Stati Uniti il BLS indica una mediana di 21,53 dollari l’ora nel maggio 2025 per i customer service representatives.^[6] Nelle Filippine la PSA rileva per gli addetti informativi dei call center vocali una retribuzione media mensile di 24.979 pesos nell’agosto 2024.^[7] Sono salari con periodi e definizioni differenti: non consentono un confronto diretto con i costi aziendali della tabella europea.

Questi differenziali aiutano a comprendere l’interesse per la delocalizzazione. La geografia, tuttavia, non misura da sola la qualità. Un centro offshore può disporre di ottime competenze; un centro locale può essere organizzato male. La criticità nasce quando la ricerca della tariffa più bassa porta a comprimere formazione, stabilità del team, copertura linguistica o autonomia operativa. È questo il modello che merita di essere messo in discussione.

Il prezzo del contatto e il valore della soluzione

Il modo di fatturare riflette questa struttura economica. Nel bilancio 2025 TTEC descrive la maggioranza dei propri contratti di outsourcing inbound e outbound come basata su minuti, ore, risorse equivalenti a tempo pieno, transazioni o chiamate.^[8] Il cliente acquista capacità operativa o quantità di lavoro, con condizioni che dipendono dal servizio concordato.

Il prezzo deve coprire le persone, la gestione, la tecnologia, le attività necessarie a mantenere il servizio e il margine del fornitore. Il valore per il committente nasce invece da ciò che quel lavoro produce: problemi risolti, minori rilavorazioni, continuità operativa e relazioni commerciali preservate. Prezzo e valore si incontrano solo se il contratto e gli indicatori rendono visibili questi risultati.

Un esempio puramente illustrativo chiarisce il problema. Se un contatto costa 3 euro e per risolvere una pratica ne servono tre, quella pratica costa 9 euro. Un servizio da 5 euro a contatto che risolve la stessa pratica al primo tentativo risulta più conveniente. Considerare soltanto il listino farebbe scegliere l’offerta economicamente peggiore.

Per questo affiancherei al costo per contatto il costo complessivo per pratica risolta, includendo i passaggi successivi e le correzioni. E considererei anche le informazioni che il servizio restituisce all’azienda: problemi ricorrenti, istruzioni poco chiare, difetti di processo. Un buon customer service può contribuire a eliminare le ragioni per cui i clienti sono costretti a contattarlo.

Intelligenza artificiale e costo del servizio

L’intelligenza artificiale interviene proprio sul rapporto fra lavoro necessario e servizio erogato. Per richieste con informazioni disponibili, regole definite e azioni verificabili, diventa possibile automatizzare parti sempre più ampie della gestione. In questi casi il vantaggio competitivo legato alla disponibilità di ore di lavoro economiche può ridursi.

Nel bilancio 2025 Klarna dichiara che il proprio assistente AI ha gestito l’80% delle chat di customer service. È un dato comunicato dall’azienda e riferito a quel canale; non equivale alla quota di problemi risolti integralmente senza intervento umano. Mostra comunque quanto l’AI possa già incidere sull’organizzazione di un servizio.^[9]

L’effetto riguarda anche le persone che continuano a lavorare nel servizio. Lo studio Generative AI at Work, pubblicato nel 2025 sul Quarterly Journal of Economics, analizza 5.172 addetti e rileva un aumento medio del 15% dei problemi risolti per ora grazie a un assistente AI. In questo caso l’operatore mantiene la responsabilità della conversazione: il risultato misura il supporto al lavoro umano, non la sua sostituzione.^[10]

La mia previsione è che le attività più standardizzabili subiranno una forte pressione sui prezzi. Un fornitore che basa la propria offerta soprattutto sul differenziale salariale dovrà ripensare il servizio. Questo vale anche per gli operatori già presenti nei grandi mercati offshore, che potranno adottare la stessa tecnologia e migliorare la propria produttività. La capacità di trasformarsi conterà più della sede geografica.

Resta una verifica essenziale. Il costo dell’AI comprende integrazioni, manutenzione, controllo della qualità e gestione delle eccezioni, oltre all’utilizzo dei modelli. I risparmi diventano reali quando il costo complessivo diminuisce a parità di risultato, dopo aver considerato anche questi elementi. Un sistema che genera risposte economiche ma produce errori o nuovi contatti può aumentare il costo del servizio.

La trasformazione avverrà con tempi diversi, secondo le attività, i dati disponibili e l’organizzazione. Già una riduzione significativa delle ore necessarie, però, basta a mettere sotto pressione un modello costruito prevalentemente sulla loro vendita.

Il partner che progetta e mantiene il servizio

Il primo valore di un partner evoluto sarà la capacità di comprendere l’azienda committente e tradurre quella conoscenza in un servizio che funzioni. Questo richiede di studiare prodotti e servizi, ricostruire i motivi di contatto e individuare le informazioni necessarie per rispondere. Su questa base si possono definire i processi e scegliere quali attività automatizzare.

Il partner dovrà poi integrare il servizio con i sistemi aziendali, preparare le persone e verificare il comportamento dell’automazione nelle situazioni reali. Al telefono, per esempio, contano anche la comprensione di un nome, i tempi di risposta e la gestione delle interruzioni. Quando il sistema comunica che ha aperto una richiesta, deve esserci un controllo che quella richiesta sia stata effettivamente registrata.

Dopo l’avvio, il lavoro continua. Cambiano i prodotti, le procedure e le aspettative. La base di conoscenza va aggiornata, gli errori vanno analizzati e il passaggio a una persona deve avvenire con tutte le informazioni già raccolte. È una responsabilità operativa continuativa, da rendere visibile attraverso risultati e controlli condivisi.

Il rapporto CCMA 2025 sull’outsourcing britannico descrive una domanda crescente di servizi che comprendano progettazione, gestione operativa e tecnologia. Considera inoltre la possibilità che l’automazione liberi risorse per investimenti selettivi in assistenza locale.^[11]

Un’azienda può scegliere di costruire queste capacità internamente. Se dispone di competenze, volumi e sistemi adeguati, può essere una scelta valida. Il confronto con l’outsourcing deve includere tempi di avvio, costi di sviluppo e manutenzione, responsabilità e capacità di aggiornamento. Il fornitore deve dimostrare un vantaggio concreto nel governare l’intero servizio, anche attraverso l’esperienza maturata su problemi analoghi.

Il valore delle persone nei momenti che contano

È qui che vedo l’opportunità più interessante. Se una parte delle richieste viene gestita efficacemente dall’automazione, diventa possibile destinare più competenza umana alle situazioni che la richiedono. Il costo di una singola interazione umana potrà anche essere più alto, perché quella persona gestirà casi più impegnativi. La sostenibilità andrà valutata sul servizio complessivo.

I clienti, peraltro, continuano a chiedere questa possibilità. In un’indagine Gartner del 2026 su 3.566 clienti B2B e B2C, l’87% considera essenziale poter raggiungere un operatore umano quando l’azienda utilizza AI generativa. Nella stessa ricerca il 50% ritiene che l’AI renda più semplici le interazioni. L’accesso a una persona può quindi convivere con un giudizio positivo sulla tecnologia.^[12]

L’operatore che immagino per questo modello deve conoscere i prodotti e i processi del cliente, saper usare una base informativa aggiornata e avere l’autonomia necessaria per gestire la richiesta. Deve riconoscere un’eccezione, capire quando coinvolgere un tecnico e assumersi la responsabilità del passaggio successivo. La competenza deve tradursi nella possibilità di agire.

La lingua resta una componente concreta del servizio. In una ricerca CSA del 2020 su 8.709 consumatori in 29 Paesi, il 75% dichiarava una maggiore propensione a riacquistare dalla stessa marca se l’assistenza fosse stata disponibile nella propria lingua. Il dato riguarda la lingua dell’assistenza, distinta dalla residenza dell’operatore.^[13]

Per me, avere persone madrelingua e possibilmente presenti nel mercato servito significa poter costruire una conoscenza più diretta del contesto. Penso alle abitudini dei clienti, alla rete dei rivenditori, al funzionamento dell’assistenza tecnica e alle aspettative sui tempi. Questa vicinanza acquista valore quando aiuta a comprendere il problema e a gestirlo meglio.

Alla preparazione tecnica va affiancata quella relazionale. Chi chiama per un prodotto che non funziona può essere arrabbiato, in difficoltà o semplicemente stanco di ripetere la stessa spiegazione. Un professionista deve saper ascoltare, comunicare con chiarezza e dare un seguito credibile alla richiesta. L’empatia diventa utile quando si accompagna alla soluzione o a un percorso concreto per raggiungerla.

Per sostenere questo ruolo servono formazione continua, stabilità dei team e condizioni di lavoro adeguate. Se alle persone restano soprattutto i casi complessi, dovranno avere anche strumenti, tempo e supporto coerenti con questa responsabilità. Il valore del partner sta anche nel rendere disponibili queste competenze con continuità, mantenendo i team preparati mentre cambiano prodotti e mercati.

Anche il contratto dovrà riconoscere questo valore

Se il fornitore viene pagato esclusivamente per le ore impiegate, un miglioramento che riduce quelle ore può ridurne il fatturato. Il cliente e il partner hanno quindi bisogno di un accordo che renda conveniente migliorare il servizio. Il problema degli incentivi diventa ancora più evidente quando l’automazione consente di evitare contatti o attività prima fatturabili.

A mio avviso, avrà senso distinguere il lavoro di progettazione e integrazione, la gestione continuativa del servizio e la capacità operativa necessaria. Una parte del compenso potrà essere collegata a risultati concordati, purché siano misurabili e realmente influenzabili dal partner.

Contare i ticket chiusi, da solo, non basta. Occorre definire quando una pratica è risolta, come vengono trattate le riaperture e quali livelli di qualità devono essere mantenuti. Anche il numero di richieste gestite dall’AI va letto insieme a errori, contatti ripetuti e soddisfazione. L’obiettivo economico è rendere conveniente una gestione efficace dell’intero problema del cliente.

Il modello che offriamo

Questa prospettiva è vicina al modello che abbiamo scelto di sviluppare con VOICE&WEB: servizio costruito sulle esigenze del committente, conoscenza dei prodotti e attenzione alle persone che entrano in contatto con il marchio. La nostra organizzazione europea, con hub a Milano, Klagenfurt, Lione e Barcellona, affianca competenze linguistiche e di mercato a strumenti tecnologici integrati con i processi dei clienti.^[14]

L’AI ci offre la possibilità di rendere questo approccio più sostenibile. Automatizzare bene le attività adatte può liberare risorse da investire nella preparazione degli operatori e nella gestione dei casi che richiedono maggiore attenzione. È su questo equilibrio che vogliamo continuare a lavorare, misurando sia l’efficienza sia la qualità del risultato.

Credo che questa evoluzione possa rendere più competitivo un modello che investe nella competenza delle persone e nella conoscenza del cliente. È il modello che offriamo con VOICE&WEB e che continueremo a far evolvere: conoscere l’azienda che rappresentiamo, costruire il servizio sulle sue esigenze e prenderci cura dei suoi clienti con persone preparate e una tecnologia affidabile.

Fonti e note sui dati

Riferimenti consultati il 25 ottobre 2026. I numeri tra parentesi nel testo rimandano alle fonti elencate qui sotto. Le valutazioni sul futuro del settore esprimono la tesi dell’autore.

1. Deloitte | Global Outsourcing Survey 2024
Oltre 500 dirigenti globali; outsourcing di più funzioni. Supporta il ruolo di competenze e agilità insieme al costo.

2. Qualtrics | Contact Centre Trends 2025
Pubblicato il 2 dicembre 2024; oltre 23.000 consumatori e 3.072 dipendenti. Le associazioni dichiarate non stabiliscono causalità.

3. ICMI | The Metrics of Contact Center Productivity
26 febbraio 2019, aggiornato 15 giugno 2022. Indicazione settoriale di circa il 70%; non una stima universale aggiornata al 2026.

4. TP | Consolidated Financial Statements 2025
Conto economico, pagina PDF 4. Elaborazione: 6.950 / 9.166 = 75,8%. Perimetro consolidato; il rapporto sui ricavi è invece 68,1%.

5. Destatis su dati Eurostat | Labour cost comparison across EU countries
Anno 2025, tavola aggiornata al 29 aprile 2026. Colonna B-N business economy; costo datore per ora lavorata, non specifico dei contact center.

6. BLS | Customer Service Representatives
Mediana salariale oraria di maggio 2025. Il dato riguarda la professione in più settori e non include tutti gli oneri del datore.

7. Philippine Statistics Authority | Occupational Wages Survey 2024 Table 1
Pagina PDF 12: settore N8221, professione 4222, agosto 2024, imprese con almeno 10 addetti. Media mensile di paga base e indennità monetarie regolari; diversa base rispetto ai dati europei e statunitensi.

8. TTEC | Annual Report 2025
Pagina PDF 49, Revenue Recognition. Descrive le unità di fatturazione prevalenti nei contratti BPO del gruppo.

9. Klarna | Annual Report 2025
Pagina interna 10. Dato aziendale sulle chat gestite dall’assistente; non equivale a quota di problemi risolti integralmente senza intervento umano.

10. Brynjolfsson Li e Raymond | Generative AI at Work
Quarterly Journal of Economics, 2025, 140(2), 889-942. Studio su una singola impresa: supporto AI a operatori in chat.

11. CCMA e The Knowledge Group | UK Contact Centre Outsourcing Report 2025
Pagine 4-5, contributo Everest Group. Analisi settoriale sul mercato UK e Irlanda, con prospettive e valutazioni degli autori.

12. Gartner | Access to a human agent in GenAI customer service
4 agosto 2026. 3.566 clienti B2B e B2C intervistati fra febbraio e marzo 2026; preferenze e valutazioni dichiarate.

13. CSA Research | Consumers Prefer their Own Language
7 luglio 2020. 8.709 consumatori in 29 Paesi; il dato riguarda la lingua del servizio e non la residenza di chi lo eroga.

14. VOICE&WEB | Modello di servizio e organizzazione europea
Fonte aziendale per gli hub e il modello operativo. Le previsioni sulla competitività futura sono la tesi dell’autore.

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Articolo di Andrea Macario.

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